人材開発・組織開発コンサルティング、第5章の続きです。
これまで「人材開発・組織開発の7ステップ」のステップ1~3をまとめましたが、
今回は、その続きのステップ4「フィードバックする」です。
・ステップ1:出会う
・ステップ2:合意をつくる
・ステップ3:データを集める
ステップ4:フィードバックする
・ステップ5:実践する
・ステップ6:評価する
・ステップ7:別れる

ステップ4「フィードバックする」は、全ステップの中でも非常に重要な山場のフェーズです。
そのため、記載内容も多く、今回もこのステップだけでのまとめとなります。
前回のステップ3までで、クライアントに出会い、データを集め、分析し、「組織の見立て」を作るところまでが完了しています。
そして今回、それらをクライアントにフィードバックしていくことになります。
関わる関係者全員を集めたら、プロジェクトの目的、アジェンダ、を伝えるところから始めます。
※最初に感謝とねぎらいを忘れずに
ここで大事なのは、説明はコンサルタントではなく、「プロジェクトオーナー」からしてもらうということです。
ここで「オーナー」の本気度がメンバーに伝わらないと、その後の対話に気持ちが入らず、プロジェクトがコケてしまう可能性が高くなってしまうので、注意が必要です。
その後、自身のことを紹介してもらい、クライアントとの間に信頼関係(ラポール)を形成していきます。(「認知的信頼」と「感情的信頼」を獲得)
そして、遂に「データのフィードバック」へと移っていきます。
ポイントとして9つ記載されていますので、全てに留意しながら進めたいところです。
個人的には、ポジティブデータとネガティブデータの扱い方が特に重要だと感じました。
ポジティブな面からスタートすることや、ネガティブを伝える際には言葉遣いなどにも注意し、決めつけないといった姿勢が求められます。
クライアントがネガティブな印象を受け取ってしまったら、そこで「シャッターガラガラ」してしまう可能性があるので、十分に注意しながら進める必要があります。
※私自身の過去の経験でも、ポジネガを一気に開示したため、ネガティブモードに入るクライアントが出てしまったケースがありました。
二度と同じような失敗をしないため、この点はしっかりと頭にいれておきたいです。

データのフィードバックが終わったら、対話に移り、解釈や見解を交わしていきます。
対話を進める中で、徐々に共通認識が広がっていき、解くべき課題に焦点が当たっていきます。
そして、最終的には、どの課題に対して、どんなアクションに取り組むかを全員で決めていきます。
決める段階では、「対話」ではなく「議論」の場となります。
対話では「I(わたし)」を主語に語り合いますが、議論では主語が「We(わたしたち)」になります。
「対話」も「議論」もうまく進むかどうかはファシリテーターの技量にかかっている部分が大いにあります。
フィードバック、対話、議論の場においては、時に、クライアントから反発を受けることもあります。
また、対話・議論の場がカオスになることもあります。
そのようなリスクをできるだけ避け、より良い対話・議論の場づくりをしていくためには、ファシリテーションのスキルが必須です。
本書などで学び、実践を積みながら徐々にスキルを上げていく必要があると思います。
加えて、クライアントからの反発等に耐えうる強いメンタル「分厚い皮膚」も必要です。

以上が、ステップ4「フィードバックする」でした。
冒頭でも書いたように、ここが人材開発・組織開発コンサルティングの山場です。
時間をかけて集めて分析したデータも、伝え方や場づくりをミスしてしまうと、台無しになってしまいます。
十分に気をつけて丁寧にフィードバックし、活発でポジティブな対話・議論の場となるように、ファシリテーションしていきたいですね。
※先日、組織開発のフィードバックをする機会があり、想定外のことが結構起こったので、もっとスキルアップせねばと思った次第です。
HRDOD5.4

以下、メモ

ステップ4:フィードバックする

1.フィードバックミーティング

(1)フィードバックミーティングとは?

・人材開発・組織コンサルティングの課題解決プロセスにおける「山場」であり、真骨頂
・インタビューや定量調査の分析結果と、そこから導かれた課題とその解決方法についての「組織の見立て」を、集まってもらったクライアントに共有したうえで、最終的に「何を目指し、何をやっていくのか」について、関係者全員で話し合い、決めるための場
・関係者全員が「同じ船」に乗り、人材課題・組織課題を解決する実践に「ともに進もう」と「約束し合うこと(エンゲージすること)」を目指す

(2)フィードバックミーティングの仕込み:誰を呼ぶのか?

・アクションの実施に関わる関係者(キーマン)には、もれなく参加してもらう必要がある
【呼ぶべき候補者】
・最終決定者(プライマリークライアント)
・当該プロジェクトの実務担当者(コンタクトクライアント)
・当該プロジェクトが関わる現場の管理職
・当該プロジェクトに後々関わってくる部署のキーマン

ステップI 目的を打ち込む

「オーナー(Owner):組織内部のトップ・旗振り役・決裁権者」から、プロジェクトの目的、アジェンダなどを伝えてもらうところからはじめる

(1)オーナーに腹をくくってもらう

・オーナー自身がこの取り組みに自分自身もコミットするのだ、という姿勢を示さなければならない
・熱のこもったオーナーらしい言葉こそが-プロジェクトの成功の成否を握っている
 ・「オーナーになり切れていないオーナー」には、せめて「オーナーを演じて」もらわなくてはならない
 ・人材開発・組織開発の成功を分けるのは、オーナーに腹をくくらせて、いかに安定的に着実にスタートを切れるか
・「オーナーを育てること」も人材開発・組織開発のコンサルタントの仕事

(2)「ねぎらいと感謝」からはじめる

・ねぎらいと感謝こそが参加者から協力を引き出すことにつながる
 

(3)目的とアジェンダを握る

・Why do?(何のために集まったのか?)
・Why now?(なぜ今なのか?)
・Why us?(なぜ、わたしたちが集まったのか?)
・What to do?(これから何をするのか?)
・What’s merit?(どんなメリットがあるのか?)
オーナーはこれらの内容を、参加者に届くように「オーナー自身の言葉」で語ることが大切

ステップII 自己紹介する

(1)自己紹介の前にオーナーから紹介してもらう

「自己紹介」のフェイズで目指すこと
①オーナーと自分の関係をしっかりと明示し、信頼に足る人物であることをメンバーに示す
②自分の実績・経験について知ってもらうこと、さらには、これからともに課題解決に取り組む信頼できるパートナーとなれるよう
③クライアントとの間に信頼関係(ラポール)を形成する

(2)ステータスを上げて下げる

・1アップ、1ダウン(One up, one down)
 ・専門家としての権威づけを行ない「認知的信頼」を獲得
 ・その後、ステータスを下げ、感情的信頼を獲得

(3)相手の行う自己紹介こそ情報の宝庫

・対人感受性を最大限高め、彼らの自己紹介から様々な情報を聞き取る必要

ステップⅢ データを提示する(データフィードバック)

(1)データフィードバックの9つのポイント

①ポジティブデータから示す
・ネガティブから入ると「拒絶」してしまう
②ネガティブデータは慎重に示す
・言葉遣いに気を付ける
・「ダメ」「不要」「減らす」「やめる」「弱点」「弱み」は×
③定量データで「全体像」をスケッチし、定性データで「ストーリー」を語る
・定量データで「広く、おおまかに」、定性データで「深く、生々しく」
④事実と解釈を分けて語り、決めつけない
・事実だけを伝え、解釈はクライアントに委ねる
・解釈を聞かれた際も決めつけない:「‥のように見えますが」は×
⑤データを全部出さずに、要点を絞る
・データが多すぎると、何をどう注視すればよいかわからない
⑥マトリクスで表現する
「心理的安全性」×「個人の挑戦度合い」の2軸4象限
 ①成長職場:心理的安全性(高)、個人挑戦(高)
 ②可能性職場:心理的安全性(高)、個人挑戦(低)
 ③挑戦職場:心理的安全性(低)、個人挑戦(高)
 ④伸びしろ職場:心理的安全性(低)、個人挑戦(低)
⑦信頼性のあるデータを出す
・信頼性のあるデータこそが、確実な行動を導く
・クライアントの「生声」「発言」ほど、現場の人に好印象を与える(刺さる)
⑧シンプルなデータで語る
・基本的に「パーセント」を使う
⑨タイムリーに返す
・集計・分析したデータは、できるだけ早く現場にフィードバックする

(2)データフィードバックの例

こんなフィードバックはダメ
・ネガティブデータの投げつけ
・提示するデータが難しくて、意味不明
・コンサルタントの考えの押しつけ
・自分たちのこれまでを全否定

コラム:コンサルタントの解釈をどう伝えるか

・ミーティングが硬直したり、葛藤を抱えたりした場合、リスクを取り、組織に必要な「揺さぶり」をかけなければならない
・①中長期に、②組織全体の視点を持ち、③数字だけにとらわれない情報を提供する

コラム:データだけでは「組織は変わらない」

・組織を変えるのは、いつだって「人々の対話」であり「人々の意志」
・人々が対話を重ね、「ともに何かを変えよう!」という機運・意志が高まったときのみ、組織が変わる
 ・HRテックが進んでも、組織を変えるのは対話。そこに人間のファシリテーターの競争優位がある

ステップⅣ データを対話する

(1)そもそも「対話」とは何か?

・5つの要素を含むコミュニケーション
 ①対話とは「特定のテーマについて話すこと」
 ②対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」
 ・参加者一人ひとりが、たき火に「一本の薪」をくべていくイメージ
 ③対話には「フラットな関係」がよく似合う
    ・権力の差や職位の違いをいったん「脇」において立ち位置を「心理的にフラット」に
 ④対話では「自分」を持ち寄る
 ・「べき論」の応酬ではなく、「主観」を交換し合う
 ⑤対話では「お互いのズレ」をさぐり合う
 ・他者の発言を受け止め、「いったん鑑賞・吟味」する

(2)フィードバックミーティングにおける対話

・「対話」を重ねながら、徐々に「共通認識」が生まれる
 ・徐々に体調を改善させたり、体質を改善したりする「漢方薬」のようなもの
【2つのメリット】
・①メンバーが相互の意見からハッと気づくタイミングを得ることができる
・②「皆に共通していること」「これから一緒にやっていく方法」を見つけられるかもしれない

(3)フィードバックミーティングで対話を促すコツ

自分自身の言葉で語る、ということをかなり「意識的」に行わなければ、効果的な対話にはならない
【対話を促すための6つのポイント】
①目的の再確認
・参加者に対して、何を目的にして、どのような役割を果たしてほしいかを、再度語る
②皆で交わしたいコミュニケーション像の確認
・(1)そのデータを見て、どう思ったのか、どう感じたのかを率直に話し合い
・(2)データを見ていて、脳裏に思いついた職場の出来事・様子・関連するエピソードを話してもらう
③グラウンドルールの確認
・1.「わたしは・・・と思う/感じる」を語りましょう
・2.積極的に聞きましょう
・3.いったんは「受容」しましょう
・4.批判厳禁・論破禁止
・5.肩書厳禁
・6.悪者さがし厳禁
・7.発言はここに置いておく
④「ひとりめの発言者」を選ぶ
・ひとりめの発言者は、「この場がどういう場で、何を役割として期待されているのか」を伝えるメタメッセージの発信者」となる
・以下のような人が無難
 (1)皆からリスペクトされていて
 (2)対話の趣旨を理解し
 (3)リアルな本音を言ってくれそうな方
⑤ボールを渡す
【ファシリテーションの役割】
・1.要約する:ここまでの議論や発言の意味をクリアにする
・2.つなげる:メンバー間の意見をつなげる
・3.整理する:メンバー間の議論や意見の相違をグルーピングする
・4.決断させる:メンバー間の話し合いで、意見の相違点・共通点を十分話し合ったら、最終的な決断を迫る
⑥共通点をさぐる
・参加者同士が「同じ思い」「同じ考え」を持っている部分に徐々にスポットライトを当てていく

(4)フィードバックミーティングの例

コラム:わたしたちは「対話」をしていない

・共話:話者同士がお互いのフレーズの完成を助け合いながら進める会話形式、掛け合いのようなもの
・対話:片方ずつ、発話を完了させ、順番にターンテイキングを行いながら、それぞれの意見を表明するような会話

コラム:対話を促すためのメディア

・人々が自分の考えや気持ちを「外化(Externalization:自分の外側に出すこと)するためのメディアを用いるとうまくいく
 ・LEGOブロック、REFLECT ORIGINAL IMAGE CARD

ステップⅤ 解決策を対話する

(1)コンサルタントが「解決策」を提案する

・解決策を複数用意し、クライアントがさらに対話を行い、自組織にとって最も必要なものを自ら選びとってもらう
【組織の見立て+データを対話 = 新たな提案】
・組織の見立て
 ①組織の目指す理想と現実のギャップ
 ②人材課題・組織課題
 ③解決策
 ④インパクト
・データを対話
 ・各メンバーがデータに対して行なった発言
 ・対話を通して見えてきた共通点
・ 新たな提案
 ・組織の課題と解決策を練り直して提案

(2)クライアントが「解決策」をブレインストーミングする

・クライアントが解決策をブレスト→アイデアを整理してどう見えるかを対話

(1)と(2)の組み合わせ

①データを対話
②クラインとがブレインストーミング
③コンサルタントの見立てとブレストででた内容を組み合わせて課題と提案を練り直す
④コンサルタントの提案
⑤解決策を対話

コラム:ファシリテーションの基本技術

・クライアントの話し合いを観察する際に意識するポイント
 ・1.コミュニケーションの量
 ・2.意思決定者は誰か
 ・3.「境界」を示す言葉
 ・4.繰り返されるパターン
 ・5.「逸脱」に注目
 

ステップⅥ 決める

(1)「対話」の後には「決断」しなければならない

・決断に付随するのは「対話」ではなく「議論」
・議論において重要なのは「わたし(I)」ではなく「わたしたち(we)」

(2)クライアントが「決断」する際のポイント

・決断する際のポイント
①メリット・デメリットを整理する
②あれも、これも、それもやらない
 (1)多くの人の賛同が得られるもの
 (2)皆のリソースをきちんと割いてやり切れるもの
 (3)なるべく早く効果が実感できるもの
③安易に「多数決」に逃げない
・決断した後に、「実行したい/できそうだ」といった自己効力感を持てるかが重要

コラム:多数決は「民主的」なのか?

・コンスタレーション(Constellation:星座):部屋の中で賛成は右側、反対は左側、中間などグラデーションが見える
・ABC案それぞれに、1〜3点をつける

コラム:抵抗や葛藤を覚悟して「コンテナ」を守る

・コンサルタントが堅持しなければならない姿勢
①コンテナ(容器)を守る
 ・コンテナ「内部にどのような葛藤や混沌が生まれたとしても変形しない堅い容器」
②グリル経験(Grilled Experience:焼かれる経験)を覚悟する
 ・グリル経験を回避するために必要なこと(メアリー・アン)
  ・「観察力」「グループや人間行動に関する知識」「倫理」「場数」「分厚い皮膚」

ステップ4「フィードバックする」のまとめ

1.「フィードバックミーティング」とは?
・フィードバックミーティングとは、コンサルタントが集めたデータや分析結果、仮説などをもとに、最終的に「何を目指し、何をやっていくのか」について、関係者全員で話し合い、決めるための場
・人と組織を変えるために最も重要なのは、データそれ自体ではなく、それが示す客観的事実について、全員で「対話」すること
2.「データフィードバック」とは?
・フィードバックミーティングの前半では、目的の打ち込みと参加者による自己紹介のあと、コンサルタントが行なった調査・分析の結果を、関係者一同に提示(フィードバック)する
・場が「カオス(混沌)」に陥らないように、どのデータを、どのような形式で、どのような順番で提示するか、といった点に配慮する
3.「話し合い(対話と決断)」とは?
・フィードバックミーティングの後半では、提示されたデータをもとに解釈や見解を交わし合う。重要なのは、「べき論」になるのではなく、自分を持ち寄り、「わたし」を主語にして語ってもらうことである
・十分な対話がなされたら、最終的には、何を課題として、どんなアクションに取り組んでいくのかを、関係者全員で「決断(議論)」する