人材開発・組織開発コンサルティング、第5章のまとめです。。
これまで「人材開発・組織開発の7ステップ」のステップ1～4をまとめましたが、 今回は残りのステップ5〜7です。
・ステップ1：出会う
・ステップ2：合意をつくる
・ステップ3：データを集める
・ステップ4：フィードバックする
・ステップ5：実践する
・ステップ6：評価する
・ステップ7：別れる

前回のステップ4までで、とりまとめたデータをフィードバックし、対話・議論の場まで実践が進んでいます。
続いてのステップ5「実践する」は、対話・議論したアクションを実際に現場で実践してもらうフェーズになります。
確実にアクションに繋げるため、「何度も目的を打ち込むこと」や、「研修(学び)と研修(学び)の間にインターバルを設けて、転移を促すこと」、「オンラインとオフラインを活用すること」などがポイントとして述べられています。

クライアントが現場でアクションを実践したら、ステップ6「評価」に移ります。
まず、評価には実践内容を改善するために途中で行う「形成的評価」と実践効果を総括するための「総括的評価」があります。
それぞれ目的・方法・インパクトが異なるので、きちんと理解した上で実践に取り入れていきたいところです。
※教育現場でもここが混合しているケースが割と多いように思います。
そして、評価において非常に重要なポイントが、「評価の水準」です。
ここではカーク・パトリックの「4レベル評価モデル」が紹介され、「人材開発・組織開発においては、レベル3の「行動」までが責任範囲である」という合意が業界で生まれていると解説されています。
要は、「満足した」「学びがあった/成長した」というレベルの一歩先、「具体的に仕事で活かした」というレベルを目指そうということです。
また、研修実施数ヶ月後に行う「サクセスケースメソッド」も非常に参考になりました。
失敗例、成功例の双方を深掘りし、評価することで、改善に繋がる非常に有効な示唆が得られそうです。

そして、最後のステップ7「別れる」です。
本書では、クライアントが自走できる関係をつくり、健全にフェイドアウトしていくことが重要であると述べられています。
フェイドアウトが遅すぎると、クライアントは支援されることに浸ってしまい(支援漬け)、自分達の力で組織を変えていこうとするアクションが起こらなくなってしまいます。(慢性支援依存症)
また、コンサルタント側も、クライアントが自走できるようになることを真に目指していないと、「とりあえず研修して継続して稼がせてもらおう」と安きに流れてしまいます。
コンサルタントは生活のために「稼ぐ」という目的もあるため、この辺りは強い信念を持っていないと、本当に良い人材開発・組織開発コンサルティングはできないのだろうなと感じました。
※余談ですが、「当領域の課題が解決されたら解散します」と言っているNPO法人の話を聞いたことがあります。「存続」することではなく「課題解決」を目的としているという点で、上記の話と重なりました。
また、クライアントの自走に向けて、4種の置き土産「コンテンツ、人、制度、システム」を残すことも重要だと述べられています。

最後に、「別れ」のタイミングは、コンサルタントにとって重要な学びの契機でもあります。
コンサルタントとして、既存の仕事を横展開する「儲ける仕事」だけでなく、「能力を伸ばす」背伸びの仕事も積極的に実践していくことの重要性が語られていました。
そして、背伸びの仕事をやり切った際には「事例としてまとめること」も。
それは、振り返ることで自身の能力向上に繋がるだけでなく、新たな顧客獲得のための資産にもなるとのことでした。
これは自身の活動にも取り入れたいと思いました。

長くなりましたが、これで、「人材開発・組織開発の7ステップ」のまとめが完結です。
この7ステップを何度も復習しながら実践を重ね、組織のより良い課題解決ができるようスキルアップしていきたいと思いました。



以下、メモ 

ステップ5 実践する

1.とにもかくにも「目的」を打ち込んで、打ち込んで、打ち込む