リーダーシップ開発に関する包括的なレビュー論文についてまとめます。

論文はこちら(被引用数：4,399件 (2024年4月19日時点))
Day, D. V. (2000). Leadership development:: A review in context. The leadership quarterly, 11(4), 581-613.

4,000以上も引用されているリーダーシップ開発に関する有名なこちらの論文。
大きく以下の3点についてまとめられています。
①リーダー育成とリーダーシップ開発の違いを理解すること（概念的な文脈）
②現在進行中の組織の仕事の文脈の中で、最先端の能力開発がどのように実施されているかをレビューすること（実践的な文脈）
③リーダーシップ開発に示唆を与える先行研究を要約すること（研究的な文脈）

①については、以前に別記事でまとめていますので、よろしければこちらをご覧ください。
今回は、②と③のまとめです。

②と③について、リーダー育成・リーダーシップ開発のために使用されている手法は、360度フィードバック、コーチング、メンタリング、ネットワークづくり、仕事の割り当て、アクションラーニングの6つで、Table 2に以下のようにまとめられています。
ちなみに、右側のStrengthsとWeaknessにA,C,Sとありますが、これは、リーダーシップ開発に必要な3つの要素(A)アセスメント、(C)チャレンジ、(S)サポートのことを指しています。
詳しくはリーダーシップ開発ハンドブックをご覧になってください。

この6つの手法について、実践面、研究面からそれぞれまとめられており、非常に参考になります。
では、個別に見ていきましょう。

360度フィードバック

概要
・同僚、直属の部下、上司、そして時には顧客やサプライヤーといった外部の利害関係者などから多面的にフィードバックを得て自己認識を高める方法
・「アセスメント、チャレンジ、サポート」を結びつけるという三部構成の育成戦略から見ると、360度フィードバックはアセスメントには強いが、チャレンジとサポートには通常弱いと見られる


命題1a：360度フィードバックやマルチ・ソース・フィードバックの活用は、組織における人的資本（すなわち、対人能力）の発達と関連している。

研究
・フィードバックが本質的に個人のポジティブな変化につながることを保証するものではなく、フィードバック介入の3分の1以上が、パフォーマンスの低下をもたらしたという研究結果がある（Kluger & DeNisi, 1996）
・フィードバックによって行動変容が起きない理由の1つは、ほとんどの人が、あまりにも脅威的であると認識されるフィードバックから身を守る防衛機制が発達しているから（Chappelow, 1998）
・リーダーシップ開発の取り組みが効果的であるためには、参加者はまず、フィードバックを適切かつ有用なものとして受け入れ、変化を受け入れる姿勢を持たなければならない
・また、必要とされる変化が個人の行動レパートリーの一部になるまでには、多くの時間とエネルギーの投資が必要であるという点で、現実的で弾力的でなければならない
・最近の研究結果は、マネジャーがフィードバックに対して何をするかが重要であることを示している
・具体的には、直属の部下と面談し、上方からのフィードバックについて話し合ったマネジャーは、フィードバックについて話し合わなかったマネジャーよりも、パフォーマンス向上の面で大きな変化を示した（Walker & Smither, 1999）
・他の研究では、組織のサポートが認識されると、フィードバックの全体的な好感度以上に、部下のフィードバックの有用性が高まることが判明した（Facteau, Facteau, Schoel, Russell, & Poteet, 1998）
・もう1つの困難は、360度調査票を用いた変化の測定が困難であることが証明されていること
・これは、プログラム参加の結果、ターゲットに対する期待が変化したり（ベータ変化）、評価される構成要素に関する考え方が変化したり（ガンマ変化）することに伴うもの
・このような理由から、一部の研究者は、対象者の行動変容の知覚度合いの測定値をデータ収集の第 2 波で収集するレトロスペクティブな方法を採用している（Martineau, 1998; Peterson, 1993）
・この方法は、知覚された変化の程度を、独自の心理測定上の課題を伴う差のスコアに基づいて評価するのではなく、直接評価しようとする
・フィードバックが複雑であったり、一貫性がなかったりする場合、あるいはフィードバックを受ける側にデータを解釈し、別の行動をとるように変換するのに必要なスキルが欠けている場合、フィードバックを受け入れ、利用する意欲があっても、変化には不十分かもしれないため、エグゼクティブ・コーチングが人気のあるリーダーシップ開発ツールとして浮上してきた

命題1b：ソーシャル・キャピタル育成のための360度フィードバックの有効性は、それがフォローアップ・コーチングとどの程度結びついているかに依存する。

エグゼクティブ・コーチング

命題2b：組織と個人の関係の質は、その個人の能力開発のためのコーチングの効果と正の相関がある。

・コーチング参加者が関与するチームやワークグループのソーシャルネットワーク分析も、実りある研究になる可能性がある
・調査する価値のある仮説の1つは、コーチングがソーシャルネットワーク内での個人の中心性を高め、その結果、その人のソーシャルキャピタルの構造的要素が強化されるというもの（Nahapiet & Ghoshal, 1998）
・ネットワークの中心性は、忠誠心、信頼、相互尊重、感情的コミットメントを構築する他者との強い結びつきから生じる（Brass & Krackhardt, 1999）
・コーチングが個人の自信や対人関係の有効性を高めるとすれば、組織内外の他者との新たな非冗長な接触の形成を促すことも期待できる（Bouty, 2000）
・トップマネジメントチームのような個人またはグループ全体に提供されるコーチングは、より多くの非冗長な（すなわち弱い）結びつきを生み出すことにつながる可能性がある（Granovetter, 1973）
・Brass and Krackhardt (1999)が指摘するように、効果的なリーダーシップを発揮するには、強い絆と緩やかな絆を確立する必要がある
・強い絆は、忠誠心、信頼、相互尊重、つまり、個人間のコミットメントを築き、緩やかな絆 は、斬新でユニークな、重複しない情報やリソースへのアクセスを提供する(Burt, 1992)
・強化されたソーシャル・キャピタルを通じて価値を創造することは、一時的な構成が主に急速に変化する機会によって結び付けられるネットワーク組織（Baker, 1992）において特に重要
・エグゼクティブ・コーチングを活用し、360度フィードバックによるアセスメントと連動して、チャレンジとサポートを提供することは、人的資本と社会的資本の両方を構築することによって、リーダーとリーダーシップ開発を結びつける効果的な手段かもしれない

命題2c：コーチングは、受け手の弱いネットワークと強いネットワークのつながり（すなわちソーシャル・キャピタル）を増大させる。





・メンタリングプロセスに関して注意すべき潜在的なマイナス問題：意図しない副作用として、プロテジェが一人の上級幹部と密接に連携しすぎる可能性
・組織内の他の人がこの関係に憤慨したり、プロテジェの自律的な能力を疑問視するようになるかもしれない
・もう一つのリスクは、シニア・エグゼクティブの人気が落ちれば、プロテッジも落ちるということ
・こうした理由から、メンターや支援者への過度な依存は、もともとリーダーの脱線に関連する「10の致命的な欠陥」の1つとして特定された（McCall & Lombardo, 1983）
・今でも潜在的な懸念事項ではあるが、過度な依存は、変化や適応が困難であったり、対人関係に問題があったりすることほど、キャリアを脅かすものではないかもしれない（VanVelsor&Leslie,1995）。

ネットワークづくり

ここまで。
いやぁ、学びの宝庫でした。
360度フィードバック、コーチング、メンタリング、ネットワークづくり、仕事の割り当て、アクションラーニング、この6種類は研修などではもちろんのこと、学校教育のPBLにも取り入れていきたいと思いました。
文中では、上記の各手法のいずれかではなく、複数を組み合わせて学習に取り入れることで、アセスメント、チャレンジ、サポートの3つの側面をカバーする統合型リーダーシップ開発システムについて言及されていました。これは是非とも参考にし、近日中に実践してみようと思います。